Transformationsdruck erfordert neues Personalmanagement
Berlin (energate) - Das Fahrwasser für die Energiewirtschaft ist unruhiger geworden. Neben den ohnehin schon großen Aufgaben wie dem demografischen Wandel, dem Finanzierungsdruck und der Komplexität der Energiewende, schlägt die schwarz-rote Bundesregierung einen deutlich anderen energiepolitischen Kurs ein als ihre Vorgänger. energate hat sich unter Kommunalunternehmen umgehört, wie sie mit dem Transformationsdruck und den schwankenden Rahmenbedingungen umgehen. Das Fazit ist einhellig: Die strategische Ausrichtung ist schwieriger geworden, verlangt mehr Dynamik sowie eine neue Kultur im Unternehmen.
Julian Wollscheidt, Geschäftsführer der Stadtwerke Völklingen, macht deutlich, was den Unternehmensalltag im Moment so schwierig macht: "Wir müssen gleichzeitig wachsende regulatorische Anforderungen bewältigen und den Umbau des Energiesystems operativ vorantreiben." Entscheidend sei die Gleichzeitigkeit der Themen. "Die zentrale Managementaufgabe ist derzeit, bei vielen parallelen Anforderungen die richtigen Prioritäten für das Unternehmen zu setzen", ordnete der Stadtwerke-Chef ein und verdeutlichte: "Von uns wird Tempo bei der Energiewende und beim Infrastrukturausbau erwartet. Dafür brauchen wir verlässliche und belastbare Rahmenbedingungen statt eines politischen Stop and Go." Wollscheidt steht seit 2019 an der Spitze des saarländischen Versorgers und wechselt demnächst in die Chefetage der Stadtwerke Flensburg.
Caspar Baumgart, Vorstand der Wemag in Schwerin, relativiert: "Wir haben schon längst kein einfaches Geradeausgeschäft mehr. Aber das Tempo der Veränderungen und ihre Massivität hat in den letzten Jahren noch einmal deutlich zugenommen." Dem könne man nur begegnen, indem man neue Fähigkeiten im Unternehmen nutzbar macht, so Baumgart.
Lean Management und neue Laufbahnen
Wie das aussehen kann, zeigt Hans-Martin Hellebrand, Vorstandsvorsitzender der Badenova. "Unser Wandel vom klassischen Energieversorgungsunternehmen zur aktiven Energiewendegestalterin begann nicht operativ, sondern strategisch und ganzheitlich." Dazu gehörten einerseits eine konsequente Digitalisierung sowie Partnerschaftsmodelle. Andererseits habe sich aber auch die Art des Arbeitens verändert: Outcome-getriebener mit qualitativen Zielen und quantitativen, messbaren Ergebnissen, crossfunktional und bereichsübergreifend, nennt Hellebrand als Beispiele.
Ähnliche Ziele verfolgt auch die Wemag und setzt hierfür schon seit vielen Jahren auf Lean Management. Sogenannte Kulturlotsen tragen Schlüsselwerte des Ansatzes ins Unternehmen. Außerdem hat der mecklenburgische Versorger im letzten Jahr neben der Experten- und Führungslaufbahn noch eine dritte Karriereoption eingeführt: die Projektlaufbahn. Hier sollen Projektmanagerinnen und -manager stärker gefördert werden.
Frühzeitige Nachfolgeplanung
Flache Hierarchien sind bei allen drei Versorgern längst Standard. Bei der Badenova gibt es in manchen Geschäftseinheiten zudem das Konzept der geteilten Führung. Ein People Lead konzentriere sich auf die Führung, ein Product Lead oder Topic Owner auf die inhaltliche Weiterentwicklung und Ausgestaltung, führte Dirk Sattur, Vorstand der Badenova, aus. Dadurch würden Führungsebenen entfallen und das Team übernehme viel mehr Selbstverantwortung, ergänzte er. Besonders wichtig sei, dass die offene Kultur im Unternehmen vom Vorstand vorgelebt werde. Transparenz und Nahbarkeit in der Kommunikation seien hier das A und O, so der Badenova-Vorstand weiter.
On top kommt noch bei allen Unternehmen der demografische Wandel hinzu. Alle drei Versorger konnten sich über die vergangenen Jahre deutlich verjüngen. Dennoch bedarf es einer frühzeitigen Nachfolge- und Personalentwicklungsplanung sowie geeigneter Instrumente wie Traineeprogramme, um Wissen im Unternehmen systematisch zu sichern und weiterzugeben, betonte Wollscheidt von den Stadtwerken Völklingen. Dass gleichzeitig aber viele kommunale Unternehmen schon allein wegen ihrer Größe nur über begrenzte Nachfolge- und Entwicklungsprogramme verfügen, gibt Hellebrand von der Badenova zu bedenken. Dementsprechend meint er: "Wer die Nachfolgethematik allein denkt, hat schon verloren. Auch hier ist die Energiewende ein Teamsport."
Fachkräftemangel lässt nach
Genau deshalb hat man in Südbaden das unternehmensübergreifende Führungskräfteprogramm "CEO der Zukunft" gestartet: Hier werden Potenzialträgerinnen und -träger branchenweit durch strukturierte Fortbildungen und Mentoring gezielt hin zu Vorständen und Geschäftsführenden entwickelt. "Wir teilen unsere Erfahrungen, machen Mut und befähigen Führungskräfte, die Energiewende nicht nur umzusetzen, sondern aktiv zu prägen", sagte Badenova-Chef Hellebrand. Aus diesem Netzwerk entstünden bereits heute neue fachliche Initiativen. Auch Wollscheidt lobt das Programm. Denn der Fachkräftemangel habe sich zwar mittlerweile entspannt. Aber es sei nach wie vor schwierig, Führungspositionen auf Vorstands- oder Geschäftsführerebene zu besetzen.
Die Wemag ist auf Wachstumskurs - auch personell. So soll die Anzahl der Mitarbeitenden von derzeit etwa 1.000 auf 1.100 in den kommenden vier Jahren wachsen. Probleme, qualifiziertes Personal zu finden, hat der Regionalversorger kaum. Man biete attraktive Arbeitsbedingungen und sei ein gefragter Arbeitgeber in der Region, so Wemag-Vorstand Baumgart. Sattur von der Badenova sieht zudem einen Trend bei den Bewerbungen. So erhalte sein Unternehmen mehr Bewerbungen aus derzeit schwächelnden anderen Wirtschaftszweigen wie der Automobilindustrie. Insgesamt habe sich die Zahl der Bewerberinnen und Bewerber von 2024 auf 2025 verdoppelt.
KI im Einsatz
Wie sich der Einsatz von KI auf die Personalplanung konkret auswirken werde, vermag Baumgart von der Wemag nicht zu sagen. Es sei ein Blick in die Glaskugel. Allerdings sehe er darin vor allem eine Chance, Mitarbeitende zu entlasten und nicht, sie zu ersetzen. "Wir bauen keine Stellen ab, sondern bauen Kompetenzen um", ergänzt Hellebrand in Bezug auf die Badenova. Zum Beispiel werden manuelle Routinetätigkeiten durch den Einsatz von KI reduziert. In Völklingen will man KI vor allem nutzen, um Mitarbeitende im Vertrieb und Kundenservice spürbar zu entlasten. Voraussetzung sei jedoch, dass die Anwendungen zielgerichtet und mit erkennbarem Nutzen erprobt werden, schränkt der Stadtwerke-Geschäftsführer Wollscheidt ein.
Einig sind sich alle vier Manager, dass es in Anbetracht der enormen Aufgaben vor allem Planungssicherheit auf politischer Ebene brauche. Immerhin seien Investitionen für Stadtwerke Entscheidungen mit einem jahrzehntelangen Horizont, so Hellebrand. Außerdem müssten Netzentgelte, Förderkulissen und CO2-Preis zusammenpassen, damit Geschäftsmodelle tragfähig blieben. "Und nicht zuletzt braucht es Pragmatismus statt Ideologie - Technologieoffenheit und Umsetzbarkeit müssen im Vordergrund stehen, wenn wir die Energiewende erfolgreich gestalten wollen", so Hellebrand. /lm